안녕하세요, 다시 돌아온 수1입니다. 여러분 다들 📺OTT 구독하고 계시죠? 국내 현존하는 OTT를 모두 구독하는 사람은 아마 많지 않을 거예요. 그러면 여러분은 어떤 기준을 가지고 현재 구독하는 OTT를 선택하셨나요? 여러 이유가 있겠지만 OTT를 구독하고 해지하는 가장 주된 기준은 " 이 💸금액을 지불하면서 볼만한 콘텐츠가 많이 있냐 없냐"일 것 같아요. 지난 2월 우리나라 사람들의 OTT 이용 현황(월간 활성 이용자수(MAU))을 조사했는데 넷플릭스-티빙-쿠팡플레이-웨이브-디즈니플러스-왓챠 순으로 많았다고 해요. 후발주자 쿠팡플레이가 오랜 기간 동안 축적된 지상파 라이브러리를 가진 웨이브를 제친 것은 꽤나 놀라운 소식이죠? 쿠팡플레이는 ⚽스포츠 독점 중계와 같이 "쿠팡플레이에서만 볼 수 있는 콘텐츠"를 다양하게 제공한 덕에 긍정적 효과를 거뒀어요. 넷플릭스가 아직 공고한 1위를 유지하는 것도 티빙이 웨이브를 제치고 🇰🇷토종 OTT 1위라는 성과를 이룬 것도 모두 사람들에게 사랑 받은 콘텐츠들을 많이 제작한 덕분이죠. 이처럼 OTT 경쟁력의 핵심은 콘텐츠예요. 오늘은 메이저 스트리밍 플랫폼의 콘텐츠 기반 ⚔️경쟁의 역사와 현재에 대해 알아볼게요! |
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스트리밍 기획 3탄입니다. 접근기반(access based) 혁신이 상품화(commodification)가 되고 나면 찾아온다는 콘텐츠기반 경쟁! 콘텐츠를 둘러싼 이 제로섬 게임이 우리에게 주는 시사점은 무엇일까요? 아래 상세 내용 참고 부탁드릴게요. 언제나 그렇듯 유익하다고 느끼셨다면 공유 부탁드려요💌
#3. 콘텐츠기반 경쟁 (Content-Based Competition)
3-1. 전쟁의 시작 (The War Begins) ⚔️
- 콘텐츠 기반 경쟁의 문제 정의는 "소비자를 위해 가장 좋은 콘텐츠를 제작하는 방법은?"이고, 특징은 다음과 같음:
- 접근 혁신(access innovation)의 상품화로부터 시작됨
- 기존 리더들이 새로운 접근 방식(access modality)으로 전환하기 시작함
- 시장 점유율을 중심으로 경쟁 강도가 심해짐
- 유통업체의 수익성이 하락하고 콘텐츠 수익이 급증함
- 우수한 콘텐츠가 성장을 주도함
- 많은 기존(legacy) 플레이어들이 기존 방식에서 새로운 방식으로 전환함에 따라 새로운 접근 방식으로 통해 만들어진 시장에 새로운 참가자들이 급증하게 됨.
- 이로 인해 경쟁의 기반이 액세스(access・접근) 그 자체에서 엑세스 포인트(point of access・접근의 시발점), 즉 콘텐츠 자체로 넘어오게 됨
- 이 물결(wave)이 진행되는 동안 시장 참여자들은 기존 플레이어들의 시장을 잠식(cannibalize)하며 성장하지만, 근본적으로 경쟁자 수가 증가하는 것은 성장이 점점 제로섬 게임으로 변모한다는 의미
- 따라서, 콘텐츠 기반 경쟁은 힘을 유통업자 및 애그리게이터(aggregator)부터 크리에이터, 권리 소유자(rights owners)에게로 넘김
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3-2. TV 內 액세스에서 콘텐츠로의 변화의 역사 (The History of the Access-to-Content Shift in TV) 📺
- 엑세스에서 콘텐츠 기반 경쟁으로의 전환을 보여주는 가장 좋은 사례는 HBO
- HBO는 1972년 일반 케이블 패키지보다 비싼 단품 요금으로 광고 없는 채널(=access)을 통해 (스크린에 내려온) 할리우드 영화를 단시간 내에 제공하는 서비스로 시작됨
- 콘텐츠(=스크린에 내려온 할리우드 영화)를 접하는 방식(당시 일반 케이블에서 영화를 보려면 훨씬 더 오래 기다려야 했음)의 변화를 줬다는 측면에서 접근의 혁신이었으나 쉽게 복제할 수 있었음
- 실제로 얼마 지나지 않아 The Movie Channel, Showtime 등이 등장
- 90년대 후반, 외부에서 제작한 흥행 콘텐츠들을 사오는 게 점점 마진경쟁으로 변해가면서 사업의 중심은 오리지널 콘텐츠로 넘어가기 시작함
- '95년 <Oz>를 시작으로 국내🇺🇸 드라마 제작투자를 처음으로 시작 → 2000년대 중반에는 예산의 반이 오리지널 콘텐츠에 쓰임
- Netflix 또한 엑세스에서 콘텐츠로의 전환을 따랐음. Netflix는 스트리밍 서비스 런칭 후 첫 4년동안 순전히 접근 혁신에만 의존함. 그리고 액세스를 늘리고 유통에 초점을 맞춘 파트너십 등을 진행하며 스트리밍 서비스의 도입률을 높이는 데 집중함
- Netflix는 스트리밍 서비스의 이용률이 임계점을 넘고 상품화되기 시작하면 외부 제작사들이 더이상 콘텐츠를 제공하지 않을 것(혹은 가격을 기하급수적으로 늘릴 것)을 예상하고 2011년부터 자체 오리지널 콘텐츠에 투자하기 시작 → '18년까지 Netflix가 지출한 비용 중 85%가 오리지널 콘텐츠 제작에 사용함
3-3. 우리가 콘텐츠 기반 경쟁의 끝자락에 있는 이유 (How We Know We're Late in the Content Era) 👋
- 2023년에 들어선 지금, 우리는 스트리밍 시대에서 콘텐츠 기반 경쟁 단계에 있다는 건 명확함. 우리가 콘텐츠 기반 경쟁의 후반부에 있다는 것은 1) 기록적인 오리지널 수 (이 중 절반 이상은 스트리밍 서비스 사업자가 제작), 2) 급증한 콘텐츠 비용을 통해서도 알 수 있지만 가장 분명한 두 지표는 행동(behavioral)과 관련되어 있음
- #1. SVOD 운영자들은 자사의 SVOD를 카탈로그 전용 스트리밍 서비스가 아닌 가장 최고의 오리지널 콘텐츠를 제공하는 창구로 사용하고 있음.
- 예: 스타워즈, 마블 프랜차이즈의 오리지널은 Disney 자사 TV채널인 ABC나 Disney채널이 아닌 Disney+로 감. Paramount의 히트작인 <Yellowstone> 프리퀄인 <1883>은 CBS가 아닌 Paramount+로 감
- #2. 소비자들은 (이탈률이 가장 큰 문제가 될만큼) SVOD 이용에 매우 익숙해졌고 수많은 SVOD 서비스의 오리지널 콘텐츠로 인해 관심의 분절화(fragmentation of attention)를 보이고 있음
- 아래 그림은 분기별 SVOD 당 미국 소비자들의 '수요' 점유율. 분기가 지날 수록 개별 수요는 줄고 있음 (=관심의 분절화)
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※여기서 '수요'는 비디오 데이터 분석 업체인 Parrot Analytics가 산출하는 지표로 시청데이터, SNS언급량, 불법다운로드 수 등 '수요'를 대변할 수 있는 다양한 데이터들을 사용하여 산출 |
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3-4. 우리가 콘텐츠에 대해 배운 것 (What We've Learned About Content) 🔍
- 접근기반 경쟁이 액세스와 관련된 사업 방식들을 명확히 해주는 것처럼 콘텐츠 기반 경쟁은 콘텐츠를 가장 잘 제작하고 마케팅하는 방법과 그 과정에서 중요한 사항들을 알려줌
- 이번 섹션에서는 콘텐츠 기반 경쟁을 통해 유통・데이터・기획/개발 및 히트율에 대해 어떤 중요한 사항들을 알게 됐는지 보도록 하겠음
A. 유통 (Distribution) 🚚
- 스트리밍 시대로 접어들며 가장 큰 변화는 히트 콘텐츠의 방영시기임
- 선형TV(Linear TV) 시절, 미국 방송에서는 가을쯤 콘텐츠 초방을 틀고 시청자들의 시청 패턴 및 광고주들의 니즈에 맞춰 11월, 2월, 5월에 약 3주 동안 '가장 좋은'(=시청자들이 몰릴 만한, 게스트가 역대급이라든지, 각 작품의 캐릭터들이 크로스오버를 한다든지) 에피소드를 방영했음
- 스트리밍 시대에서는 이런 정해진 스케쥴이 무의미해짐. 주 매출원도 광고가 아닌 소비자의 구독료이기 때문에 1년 내내 끊임없이 좋은 콘텐츠를 제공해야함.
- 하지만 이 중에서도 Netlfix와 같은 스케일(=구독자)을 갖고 있어야 수익구조적으로 모든 에피소드를 한꺼번에 공개하는 방식이 가능함.
- 먼저, 콘텐츠 카테고리에서도 메트칼프의 법칙(Metcalfe's law∙네트워크 법칙)이 적용됨 → '같이' 보는 사람이 많을 수록 콘텐츠는 인기를 얻음.
💡주로 쌍방향적 기능(통신, 게임 등) 을 갖고 있는 서비스에서 적용된다고 알려져 있음
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- 이런 의미에서 대부분의 스트리밍 서비스는 주마다 에피소드를 분배해 SNS나 언론을 통해 콘텐츠를 알리고 더 많은 사람들이 콘텐츠를 접할 수 있게끔 시간을 줌으로써 콘텐츠의 인기를 높일 수 있음
- Netflix는 이미 구독자가 많아 주마다 에피소드를 분배하지 않아도 이미 많은 사람들이 콘텐츠를 접함 (=이미 '같이' 보는 사람이 많아 콘텐츠가 인기를 얻을 확률을 높임)
- 스트리밍 시대에서는 모바일이 고객 확보 채널이지만 참여도를 높이는 채널은 아님
- 예시로 Netflix '18년 데이터에 의하면 대부분의 가입은 스마트폰과 노트북을 통해 이뤄짐 (약 70%). 하지만 최초 가입 후 6개월이 지나면 같은 사용자들 중 70%가 TV를 통해 Netflix를 시청함
B. 데이터 (Data) 📊
- 생각보다 데이터는 콘텐츠의 제작 여부에 엄청난 역할을 한다고 볼 수 없음
- 2015년, 당시 Netflix 콘텐츠 총괄이었던 Ted Sarandos는 콘텐츠 제작 여부를 70% 데이터, 30% 판단을 통해 이뤄진다고 밝힌 바 있음 (단, 판단이 "먼저(comes first)" 온다고 밝힘) → 2019년이 되자 80%는 판단, 20%는 데이터라고 설명
- Netflix가 데이터를 참고해 시즌2까지 제작을 오케이한 <House of Cards>는 데이빗 핀처 제작에 케빈 스페이시 출연에 어느 스튜디오가 봐도 잘될 만한 작품이었음 (물론 그들이 리스크가 전혀 없었다는 말은 아님)
- 추천의 영역에서도 데이터의 역할은 줄어들음
- 시청의도(intentionality of viewing)와 제품의 중요도(importance of product)는 음의 상관관계를 지님
- 내가 무엇을 볼 지 명확하지 않을 때야 어떤 상품을 사용하는가가 중요하지만 (그들의 카탈로그에 따라 내가 볼 수 있는 옵션들이 달라지고, 제품의 추천기능 정도에 따라 내가 원하는 것을 발견할 확률이 높아짐), 내가 무엇을 볼 지 명확하면 어떤 상품을 사용하는 것은 중요하지 않음 (<프렌즈>를 볼 거라면, 시리즈가 Netflix에 있든 쿠팡플레이에 있든 중요하지 않음)
- 그렇기 때문에 지금과 같이 보고 싶은 시리즈에 따라 움직이는 사용자들에게 추천기능의 역량은 크게 중요하지 않음
- 만약 보고 싶은 시리즈가 없는 소비자라도 스트리밍 서비스가 단지 관심이 없을 만한 콘텐츠를 추천해줬다고 구독을 해지하지 않을 뿐더러 전체 카탈로그에서 추천 콘텐츠로 뜨는 건 10% 내외이기 때문에 이 정도를 구분하는 것은 크게 어렵지 않음
- 데이터가 가장 중요해진 곳은 서비스의 포트폴리오 구성임
- 스트리머의 목표는 구독자 수와 ARPU(유저당 평균매출) 모두를 극대화 시키는 것이기 때문에 두 개의 히트 콘텐츠가 동일한 고객 세그먼트를 대상으로 잘되는 것보다, 두 개의 히트 콘텐츠가 각각 다른 고객 세그먼트를 대상으로 잘되는 것이 더 중요. 또 동시에 많은 고객 세그먼트에게 얕은 만족감을주는 것보다 소수의 고객 세그먼트에게 큰 만족감을 주는 것이 중요.
💡대체적으로 고객의 관여도(engagement)가 높아질 수록 ARPU는 증가
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- 어떤 고객 세그먼트가 어떤 종류의 콘텐츠를 소비하는지 그리고 이런 고객의 관여도(engagement)를 높이기 위해서는 어떤 추가 콘텐츠가 필요한 지 파악할 때 데이터의 역할이 필수적
- 또한 데이터는 현재 진행 중인 시리즈의 남은 성장 여부를 측정하는 데 도움이 됨. 전체 구독자 수와 시리즈 시청 가능성이 있는 시청자 중 해당 타이틀을 이미 시청한 시청자가 얼마나 되는지, 티저만 봤는지, 몇 개의 에피소드를 얼마나 봤고 얼마나 시리즈를 완료했는 지 등 다양한 데이터를 분석해 현재 액션플랜을 짜고 미래 제작여부를 결정할 수 있음
C. 기획/개발 및 히트율 (Development and Hit Rates) 💥
- 비록 유명작가인 William Goldman의 말처럼 "아무도 아무것도 모른다(Nobody knows anything・어떤 콘텐츠가 대박이 날 지 아무도 알 수 없다는 말)"이라는 말이 있지만 각 사의 히트율을 보면 정말 "아무것도 모른다"라고 할 수는 없음
💡여담이지만 Goldman조차도 "운이 좋다면 교육에 기반된 추측정도는 할 수 있다"고 말하긴 했어요!
- HBO는 압도적인 히트율을 보임 (Showtime과 Starz의 히트율이 높긴 한데 아웃풋 기준으로 HBO의 각각 40%, 27% 수준밖에 안됨)
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- HBO는 높은 브랜드 가치를 지니고 있음 → 소비자들에게 이미 '믿고 보는' 콘텐츠라는 인식이 심어져 있고 크리에이터들 사이에서도 평판이 좋음
- 하지만 이것보다 HBO는 기획/개발 과정에서 다른 미디어사들과 차이점을 보임.
- 매우 선별적(selective)임. 네임드 크리에이터와 출연진이 붙는다고 해서 무조건 오케이하거나 앞선 시즌이 시청률이 잘나왔다고 그 다음 시즌을 리뉴얼해주지도 않음
- 프로젝트 당 기획/개발 담당 임원 비율이 낮음. 기획/개발 담당이 한 작품을 맡게 되면 작품의 수명이 다 할 때까지 해당 시리즈에 충실한 것으로 유명
- 기획/개발 담당 임원의 평균 재직 기간도 타사들보다 김
- 그렇다고 Netflix가 엄청 잘못된 전략을 구사하고 있다고 볼 수 없음
- Netflix는 레거시 플레이어가 아니었기 때문에 짧은 시간 내에 다른 미디어社보다 몇 배나 많은 시리즈를 출시했어야 함. 그렇기 때문에 부분적으로 기획/개발된 시리즈들도 자주 채택 → 낮은 히트율
- 기존 크리에이터 및 아티스트 네트워크가 전혀 형성되어있지 않았기 때문에 그들에게 어필하고 자신들을 차별화하기 위해 상대적으로 손을 덜 대는 제작방식("No Notes")을 내세움 → 낮은 히트율
- 스튜디오가 간섭해서 망하는 사례도 많지만 아예 손을 대지 않는 방식은 시리즈의 숨은 잠재력을 못 끌어낸다는 의견에 업계관계자들 대부분이 동의함
- 비즈니스 모델상, 모든 유통에 대한 권리를 가져감으로써 크리에이터들에게 주어지는 인센티브도 없었고 수익은 제작비의 +NN%로 정해져있었음. 따라서 크리에이터들은 비용을 줄여가며 열심히 할 유인이 없었음 → 낮은 히트율
- 어느 정도 카탈로그를 구축한 Netflix는 점점 더 레거시 플레이어들처럼 기획/개발에 접근하고 있음. 대표적인 사례로 점점 더 많은 성과기반 보상이 계약서에 포함되고 있음.
- 콘텐츠 기반 경쟁의 시대는 결국 우리가 잘 알고 있는 진실을 알려줌: "IP는 우리가 상상했던 것보다 더 가치가 있다 (IP is, yet again, more valuable than we imagined)"
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경기가 침체되면 정리해고와 함께 자주 들리는 소식 중 하나죠. 주 매출원이 아닌 사업들은 정리해라! 이렇게 되면 주로 미래 성장성이 낮고 마진율이 높지 않은 사업들이 먼저 정리가 되는데 과연 국내외 미디어 기업들은 어떤 사업부문이 그렇다고 판단했을까요?
A. CJ ENM, 👩🎤 MCN '다이아 TV' 매각 검토 중
CJ ENM이 MCN 사업의 독보적 1위이자 1000여명이 넘는 크리에이터들을 보유하고 있는 다이아TV 매각을 검토 중에 있다고 해요. 지난 해 CJ ENM은 '다이아TV'가 운영 중이던 MCN 특화 채널 '채널 다이아'를 제이슨커뮤니케이션에 매각한 바 있는데요, 라이브커머스와 숏폼 동영상 등에 역량을 집중할 방침이었으나 시장 침체와 함께 더 이상 MCN 사업을 유지하기 힘들다는 판단을 내린 것으로 보여요.
현재 MCN 사업의 미래는 밝지 않아 보이는데요, 업계 2위인 샌드박스네트워크는 비상경영 체제를 가동 중에 있고 3위인 트레져헌터는 실적 부진으로 인해 IPO를 철회한 바 있어요. 신규 크리에이터 영입, 콘텐츠 제작 등 투자 비용에 반해 크리에이터들과 나누는 수익 배분 비율이 적어 투자자 및 경영진들이 MCN 사업의 BM 자체에 대한 의문점을 가지고 있는 게 가장 큰 문제인데요. 다양한 IP부가사업(이라 쓰고 그냥 '굿즈팔이'라 읽는다)을 시도했지만 이렇다 할 성과가 없는 만큼 지금 상황을 타파하기 쉽지는 않아 보여요.
B. 카카오엔터, 📑 카카오페이지 內 '톡드립', '채팅소설' 등 신사업 정리
카카오엔터는 카카오와 함께 SM을 인수한 후 글로벌 사업의 축을 '엔터'로 이동 중에 있다고 해요. 이로 인해 미디어 및 스토리(웹툰・웹소설) 부문의 신규사업팀 인력을 다른 팀으로 재배치하는 등 '오리지널'을 내세우며 강조했던 신규 사업을 잇달아 정리 중에 있어요.
대표적인 예시로, 저희가 19호에서 전해드렸던 것처럼 카카오TV 서비스를 종료하고, 카카오페이지에서도 야심차게 선보인 ‘채팅소설’도 종료한다고 하는데요, 미래 수익 가능성보다는 현재 수익을 내는 사업에 집중하기로 한 모양새에요.
미디어-스토리-뮤직 부문을 한 데 모아 시너지를 내겠다고 한 것 치고는 카카오엔터의 세 부문은 너무 각자도생의 느낌이 강했는데, 정말 '뮤직(엔터)' 부문을 중심으로 사업을 재편하고 있다면 이번에는 세 부문의 시너지가 일어나는 걸 볼 수 있을까요?
C. BuzzFeed, 🗞️BuzzFeed News 정리
한 때 BuzzFeed Quiz나 신박한 유튜브 시리즈들로 엄청난 인기를 누렸던 BuzzFeed. 2011년, 워싱턴 DC에서 짱짱한 영향력을 구사하던 Politico 에디터인 Ben Smith를 데리고 오며 BuzzFeed News를 시작한 바 있죠. 여러 단독 기사들을 내며 짧은 시간 내에 주요 디지털 언론사로 자리 잡았지만 10년이 갓 지난 지금, 역사 속으로 사라지게 되었네요😢
BuzzFeed 실적 부진이 이어지면서 CEO인 Jonah Peretti는 BuzzFeed News를 독립 조직으로 운영할 "여유 자금이 없다"며 News 조직을 정리하겠다고 밝혔는데요, 불확실한 경제 상황으로 인해 자본 조달이 줄어든 스팩(SPAC) 시장과 디지털 광고 시장 둔화, 지속적인 시청자 및 플랫폼 변화 등으로 회사 상황이 녹록치 않음을 호소했다고 해요.
이에 덧붙여 회사 전 부문에서 인력의 15%인 180여명을 정리하겠다고 밝혔는데요, CRO(최고매출책임자)와 COO(최고운영책임자)도 같이 정리되는 등 한 때 레거시 언론매체를 대체할 만큼의 위협을 가하던 디지털 언론매체의 황금기는 반짝-하고 마네요. |
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넷플릭스가 2023년 1분기 실적을 발표했어요.
- 매출 약 10.7조원($8.2B, 전년 동기比 +4%), 영업이익 ($1.7B, 전년 동기比 △13%)
- 지역별 매출 전년 동기比 : UCAN +8%, EMEA △2%, LATAM +7%, APAC +2%
- 영업현금흐름 2.7조원($2.1B) 기록 (연간 영업현금흐름 목표 약 4조 → 4.5조원으로 상향 조정)
- 구독자는 2.32억명으로 +175만명 추가
- 지역별 구독자수 前분기比 증감: UCAN +0.1백만, EMEA +0.6백만, LATAM △0.5백만, APAC +1.5백만
넷플릭스는 1분기 실적 발표와 함께 앞으로의 계획에 대해서 발표했어요. 먼저, 1분기 시행으로 계획했던 '계정공유 금지를 전세계로 확대 적용하는 안'을 올해 2분기에 시행할 예정이에요. 공동CEO인 Ted Sarandos에 의하면 ‘24년 콘텐트 투자비용은 ‘22-’23년과 같이 22조원($17B)으로 예상 중이에요 (넷플릭스는 전체 가입자 증가 전망치는 더 이상 제시하지 않고 있어요). Amazon 및 Apple과는 달리 스크린 개봉에 대해서는 여전히 생각 없다고 언급했고요. 또한, 25년 동안 넷플릭스의 상징과도 같았던 DVD 대여 서비스는 이번 가을에 종료될 예정이에요.
🗞️구글, 삼성의 환승 가능성에 충격 받아 AI 개발에 힘쓰는 중🤖
삼성이 최근 갤럭시의 기본 검색엔진을 구글에서 MS Bing(챗GPT탑재)으로 변경하는 안을 검토 중에 있다는 주장이 제기됐어요. 삼성전자와 구글의 검색엔진 협업관계는 13년 동안 이어져왔고, 구글은 '기본 검색'기능으로 삼성으로부터 연간 약 4조원($3B)의 매출을 내고 있었어요. 이에 충격받은 구글은 AI 기술이 탑재된 💬대화형 검색엔진 '마기(MAGI)' 개발에 온 힘을 다하고 있어요. 구글의 새 엔진은 보다 개인화된 서비스에 초점을 맞추고 있는 것으로 알려졌어요. '마기'는 5월에 공개될 예정으로 우선 미국에서만 100만명에게 공개하고 연내 약 3000만명까지 점진적으로 늘려나갈 계획이에요. 구글은 이와 함께 채팅을 통한 음악 검색 등 다양한 서비스를 준비하고 있어요.
🗞️스노우 밸류 1.3조원, 네이버 신사업의 '전초기지'로 가치 인정 받아...👑
스노우가 곧 네이버를 대상으로 제 3자 배정 유상증자를 단행할 계획이에요. 유상증자 후 스노우의 기업가치는 1.3조로 지난해보다 무려 1000억원 이상 오르게 돼요.📈(과거 스노우는 '18년 5,300억원에서 ’20년에는 4.400억원까지 떨어진 경험도 있어요.) 다만, 스노우 실적 자체가 좋은 건 아니예요. 설립 이후 흑자를 낸 적이 없거든요. 그런데도 스노우의 기업가치가 껑충 뛰어오른 건 자회사의 기업가치 등이 반영된 결과로 🏗️컴퍼니빌더로서 가치를 인정 받은 게 커요. 스노우는 ‘16년부터 20개 이상의 모바일 서비스, 콘텐츠, 커머스 사업을 출시했는데요, 대표적으로 제페토(메타버스), KREAM(C2C 플랫폼), 슈퍼랩스(디지털 휴먼 제작 플랫폼), 플레이리스트(콘텐츠 제작사), 어뮤즈(화장품 브랜드) 등이 있어요. 다시 말해, 스노우가 네이버의 핵심 신사업을 이끄는 '전초기지'로써 역할을 수행하고 있다는 뜻이기도 해요.
🗞️CJ ENM, 중기부 주관 투자 프로그램 '팁스' 운영사로 선정📍
TIPS(민간투자 주도형 기술창업지원)는 민간기업(운영사)이 유망 창업기업을 발굴해 육성한 후 중소기업벤처부에 추천하면 중기부의 별도 평가를 거쳐 창업기업에 R&D, 창업 사업화 자금 등을 지원하는 프로그램이에요. CJ ENM은 다채널 커머스 사업이 융합된 종합 미디어 커머스 기업으로서 역량을 인정받아 팁스 운영사로 선정됐어요. CJ ENM 커머스 부문은 성장 잠재력을 갖춘 플랫폼, AI·IT 기술 기반의 스타트업, 전략 카테고리 관련 투자를 강화할 예정이에요. CJ ENM 엔터테인먼트 부문은 융복합 콘텐츠 기술과 원천IP 및 IP사업화 역량을 갖춘 기업을 발굴한다는 계획이에요.
해당 사업협력의 핵심은 SM아티스트의 위버스 합류를 발판으로 한 '프라이빗' 버블- '퍼블릭' 위버스 등 💌양대 소통 체제와 함께 위버스샵과 '에스엠타운 앤드스토어(SMTOWN &STORE)'등 🛍️커머스의 연동이에요. 이번 사업협력으로 위버스는 하이브 레이블즈, SM, YG 등 K팝 슈퍼 IP를 한 데 모으게 됐어요. 즉, 위버스에 전세계적인 팬들의 유입 또한 급증한다는 것을 의미해요. 위버스가 네이버(브이라이브)에 이어 SM의 서비스와 통합하면서 서비스 외연을 확장 중인데, 앞으로 파생적인 콘텐츠 비즈니스 밸류체인 또한 공고화될 것으로 예상돼 주목받고 있어요.
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이번주 팡🎉 터지는 Pop콘은🍿?
넷플릭스 <성난 사람들(BEEF)> (2023) |
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🎬한 줄 리뷰 : 작은 사건으로 비롯된 화를 주체하지 못하고 표출했을 때, 어떤 커다란 것까지 잃을 수 있을까 - 를 A24 만의 개성 넘치는 스토리와 연출로 담아낸 드라마
🎬시리즈 정보
- 제작 : A24
- 연출 : 이성진, 히카리, 제이크 슈레이어
- 출연 : 스티븐 연(대니 역), 앨리 (에이미 역), 데이비드 최, 영 마지노, 조셉 리 등
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상대 운전자 때문에 화가 난 적 혹은 화가 난 운전자를 본 적 있지 않으신가요?😡 <성난 사람들>은 두 주인공이 서로의 난폭 운전에서 비롯된 화를 주체하지 못하면서 시작되는 스토리입니다. 에이미와 대니가 초반에 서로의 화를 푸는 방식은 생각보다 유치하고 간단해요. 하지만 그 유치한 복수로부터 유발된 화 또한 주체하지 못하면서 복수는 점점 계획적, 교묘해지고 각자의 주변 사람들에게까지 영향😣을 주기 시작하죠.(점점 커지는 스케일!) 요약하자면 화가 난 사람들이 화를 반복적으로 표출하면서 얽히고설키는 10부작 드라마예요.
스토리가 반전을 거듭(독창성 갑🤩)하고, 동양인이 주인공이고, 장면 전환이 시원하다는 점에서 <에브리씽 에브리웨어 올 앳 원스>(A24 제작)가 연상되기도 했어요. 다른 점이 있다면 <에에올>은 인물의 행동부터 대사, 상황 전개까지 직접적인 교훈을 주는 느낌이었는데 <성난 사람들>은 대놓고 메시지를 전하진 않아요. 인물의 행동에는 본능을 담았고요, 전개되는 스토리에는 마냥 그 본능대로 행동하는 게 어떤 결과를 초래하는지 풀어내요. 스토리에 빨려 들어가며 교훈을 주입당했던(?) <에에올>과는 달리 진득하게 시청하다 보면 메시지를 알 것 같은 느낌이랄까요. 그래서 화려하고 속도감 있는 파격 전개를 좋아하는 분들에게는 살짝 아쉬울 수도 있지만, 개성 넘치는 반전 스토리를 볼 수 있는 작품으로 추천합니다.😊 |
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오늘도 재밌게 읽으셨다면 주변에 추천 부탁드려요! 이번 한 주도 즐겁고 행복한 일들이 가득하시길 바라며, 저희는 다음 호에서 만날게요😊
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